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orsque l’on parle des préposés aux bénéficiaires, c’est souvent pour dénoncer leur négligence envers un résident ou une tâche à effectuer ou leurs lacunes au niveau de la formation. Il est en effet plus facile de critiquer une personne ou une situation que de tenter de trouver des solutions.

Et à ce sujet : comment évaluer le rendement des employés des RPA ? Un auteur a écrit que la productivité d’un grand nombre de travailleurs dans l’économie est difficilement mesurable (1)… Tentons le coup pour le cas des RPA.

Johanne Cottenoir, gérontologue et conseillère publicitaire pour aînés hébergement, nous confiait que selon elle, le savoir-être était l’élément essentiel à considérer quand vient le temps d’évaluer un employé. Et d’ailleurs, un autre gérontologue, Daniel Gagnon, a écrit ceci sur le savoir-être :

Ainsi, comme il est souvent question de la formation des préposés qui doit être mieux règlementée dans un contexte de vieillissement de la population, il semble évident que l’on peut évaluer le préposé dans le cadre d’une formation continue, du moins si on se fit à Daniel Gagnon, qui écrit que

Dans un autre article, le même auteur écrit que :

On pourrait aussi tenter de mesurer le rendement du préposé en fonction du degré de satisfaction des résidents. Mais la, il convient de savoir évaluer les données recueillies. Un grand nombre de ces résidents disent comprendre la situation (manque de personnel, manque de temps) qui explique certaines situations problématiques (comme de recevoir un bain par semaine, par exemple). Mais, selon nous, il s’agit moins d’un aveu de satisfaction qu’une façon de rappeler que le rendement devrait être amélioré.

Il est aussi possible d’évaluer le rendement d’un employé en le comparant avec d’autres.

Enfin, une gestionnaire d’expérience, Madame Reine Laurin, nous a confié que pour elle, le rendement d’un employé d’une RPA pouvait être mesuré en considérant sa capacité de travailler en équipe, dans la mesure où le travail dans une RPA doit se faire le plus souvent en équipe : si un employé est moins apte à effectuer une tâche donnée, cette tâche peut être effectuée par un autre employé. Et, bien sûr, le travail d’équipe permet de gérer les imprévus plus efficacement.

Selon nous, cette capacité de travailler en équipe est peut-être la pierre angulaire de tout le travail en RPA. Elle permet de définir des critères généraux d’évaluation du rendement. Elle :

• Favorise l’entraide entre les employés
• Permet de trouver une personne pour résoudre un problème (complémentarité)
• Permet de fixer des normes pour évaluer le rendement
• Permet de maximiser les ressources au moyen de la synergie
• Favorise les échanges d’informations entre les employés
• Favorise le contrôle de la qualité
• Développe un sentiment d’appartenance
• Développe la polyvalence chez les employés
• Permet une meilleure utilisation des ressources humaines et financières

On pourrait même se demander si, parallèlement à l’évaluation de chaque employé pris individuellement, il ne faudrait pas aussi développer des méthodes d’évaluation pour l’équipe toute entière. Ce pourrait être par exemple une sorte de grille d’évaluation du niveau de synergie qui existe au sein d’une équipe de travail…

Qu’en pensez-vous ? Et quels sont selon vous, les critères permettant d’évaluer efficacement le rendement de vos employés ?

REFERENCES

(1) BELLEMARRE, Charles, Réciprocité en milieu de travail : du laboratoire à la firme, Bulletin du Cirpée, vol.5, no. 1 (2009), p. 8.
http://www.cirpee.org/fileadmin/documents/Bulletins/bulletinvol.5no1hiv2009.pdf
http://www.cirpee.org/fileadmin/documents/Vulgarisation_de_la_recherche/Charles_Bellemare_web_fr.pdf

(2) GAGNON, Daniel, La formation du personnel œuvrant auprès des personnes âgées : de quoi parle-t-on au juste?, Revue L’indice, vol.7, no.4, pp. 10-11.
http://www.aineshebergement.com/indice/revue/v7-4/index.html

(3) GAGNON, Daniel, La formation continue du personnel : du pire au meilleur, Revue L’Indice, vol.8, no.1, pp. pp. 9-11.
http://www.aineshebergement.com/indice/revue/v8-1/index.html

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ans le contexte actuelle, où de nombreuses RPA ferment leurs portes ou changent tout simplement de vocation, nous sommes évidemment curieux de connaître le point de vue des gestionnaires de RPA. Si l’ère est aux changements dans le milieu de l’habitation pour aînés, comment vivent-ils ces changements? Et surtout comment survivent-il à ces changements? En somme, quel sera l’avenir des RPA dans le contexte de la certification et du vieillissement de la population? Difficile à dire pour l’instant, faute d’un recul suffisant.

Mais il est en tout cas intéressant de voir les gestionnaires en action, jonglant avec divers problèmes, quand vient le temps d’effectuer des changements majeurs dans une RPA donnée. Comme il est sans doute trop tôt pour évaluer les effets de la certification, nous prendrons le cas de deux propriétaires qui, peu après l’acquisition de leur RPA respective, ont dû y apporter des modifications importantes.

Il faut cependant ajouter qu’au moment des entrevues (2004), la certification n’était encore qu’un voeu pieux (1). Et pourtant, leurs démarches nous semblent toujours d’actualité dans le contexte de la certification, puisque dans les deux cas, il s’agit de gérer le changement.

Dans un contexte de restriction budgétaire, la synergie est évidemment essentielle. Le gestionnaire a donc intérêt non seulement à utiliser ses propres compétences mais aussi à recrourir aux compétences de ses employés qui, d’ailleurs, doivent être variées. L’une des propriétaires était infirmière. L’autre ne l’était pas mais s’était adjoint l’infirmière de la RPA comme conseillere. Nous avons par ailleurs, déjà parlé à une gestionnaire qui avait une formation d’infirmière et qui travaillait de concert avec une employée qui avait étudié en administration. Toutes les combinaisons de compétences sont possibles.

Les deux gestionnaires ont soulevé divers problèmes liés au personnel. Si l’on parle généralement du problème de la rétention, on pourrait ajouter d’autres problèmes qui se présentent sur le terrain pour le cas d’employés anciens. Il semble en effet que les grandes connaissances qu’ils ont acquises au cours des années les rendent indispensables; ce qui peut occasionner des problèmes quand ils sont absents. Par ailleurs, il semble que la résistance au changements soit souvent le fait de ces anciens employés.

Pour ces deux gestionnaires, les changements ont été effectivement effectués et ont résulté en la rédaction d’un manuel de procédures visant non seulement à conserver par écrit les bonnes pratiques mais aussi à faire en sorte que les connaissances soient partagées par tous.

Pour créer leurs manuels, les deux propriétaires ont du passer pas mal de temps à glâner diverses informations sur les tâches à effectuer, à évaluer le temps pour les effectuer et le nombre d’employés requis. L’un d’eux a même intégré aux descriptions de tâches de ses employés le temps alloué pour les rapports sociaux à entretenir quotidiennement avec les résidents.

Puis vint la rédaction du manuel de procédures. Dans les deux cas, la première version a été testée sur le terrain avant qu’on en produise une version sinon définitive (car il faut sans cesse améliorer les pratiques), du moins officielle. On peut aussi noter que pour l’un des propriétaire interviewé, le manuel de procédures a été suivi par un code de déontologie. Comme si la mise sur papier de toutes les tâches à effectuer dans la RPA rendait presque naturelle et nécessaire la rédaction du code de déontologie afin d’asseoir les procédures sur une base solide.

Bien sûr, ces quelques exemples d’initiatives isolées ne constituent en rien des formules magiques pour survivre à la certification, au problème de la rétention du personnel ou à tout autre obstacle qui peut se présenter aux gestionnaires de RPA. Mais ils soulignent en tout cas que les initiatives personnelles de certains gestionnaires devraient être relevées et notées afin d’offrir aux gestionnaires certaines suggestions permettant d’améliorer leurs pratiques de gestion et ce en conformité avec les exigences de la certification.

Pourquoi réinventer la roue?

Malgré le fait que ces informations proviennent d’un article très ancien, il nous semble que les propos de ces deux gestionnaires sont toujours pertinents. On note en particulier que les employés ont eu un rôle à jouer dans les changements effectués dans ces deux RPA et n’ont donc pas fait que subir les dits changements.

Et à ce sujet, nous aimerions conclure par une question: Nous connaissons tous la différence entre un propriétaire, un administrateur et un opérateur de RPA. Si un individu peut conjuguer les trois, ces tâches peuvent bien sûr être effectuées par trois personnes différentes. Nous posons donc la question suivante: serait-il possible que le fait d’opérer une RPA favorise les rapports non seulement entre le propriétaire et les résidents mais aussi avec les employés? Le gestionnaire idéal rassemblerait-il en lui les qualités de l’administrateur et celles de l’opérateur qui travaille sur le terrain?

La question mérite au moins d’être posée dans le contexte des transformations amorcées par le certification, lesquelles viseront sans aucun doute à créer des RPA plus "humaines".

Qu’en pensez vous?

 

((1) Gérer le changement dans une résidence de personnes âgées, Dossiers du gestionnaire, Vol.5, no.1(2004), pp. 6-7.
http://www.aineshebergement.com/indice/revue/v5-1/index.html